【中玻網(wǎng)】華興玻璃誕生于改變公開(kāi)以后，這是一個(gè)典型的珠三角民營(yíng)企業(yè)。

　　家家戶(hù)戶(hù)用的調料瓶、啤酒瓶，老干媽、海天醬油、百威啤酒……十個(gè)有八個(gè)是我們華興產(chǎn)的。在日用玻璃領(lǐng)域，華興的規模是的亞洲第1、世界前三。在中國，第二名到第六名加起來(lái)的規模還不如我們一家。

　　很多人會(huì )問(wèn)：在這樣一個(gè)毫不起眼的行業(yè)，全國有那么多做日用玻璃的，為什么華興能脫穎而出？

　　如果整合行業(yè)，我們缺什么？

　　回到若干年前，我們做了一件事。

　　2003年到2005年，華興敏銳地發(fā)現，下游行業(yè)的整合與集中都在加速。當時(shí)整個(gè)日用玻璃行業(yè)在全國有幾千家廠(chǎng)，每個(gè)都不大，滿(mǎn)天的星星，沒(méi)有月亮。

　　這樣小散的行業(yè)，如果不起來(lái)，出路只有一個(gè)。要么死掉，要么就等著(zhù)被別人整合，就再也沒(méi)農業(yè)生產(chǎn)體系會(huì )上去了。董事會(huì )決定，在未來(lái)5到10年，華興一定要走到行業(yè)前面，做整合行業(yè)的人。

　　如果要整合行業(yè)，我們缺什么？

　　我們仔細看所有的要素，一個(gè)個(gè)排查，發(fā)現兩個(gè)東西是我們缺的。

　　第1、企業(yè)整體的管理水平。

　　華興當時(shí)的管理體系、標準、流程都不成熟。換句話(huà)說(shuō)，我們要有一套自己的企業(yè)運行機制、盈利模式，而且這個(gè)機制模式是可以復制的，是不依賴(lài)某個(gè)人或某個(gè)工程師的經(jīng)驗而形成的。華興要擴張，未來(lái)肯定涉及很多并購，到外地開(kāi)廠(chǎng)。但華興不可能從總部派出很多人去，我能輸出的，只是公司的機制和盈利模式。

　　第二個(gè)、人才。

　　我們這個(gè)行業(yè)，不像房地產(chǎn)、家電行業(yè)，你可以從別的地方挖，行業(yè)大，人才也多。我們是一個(gè)小的行業(yè)，你挖成熟的人基本上不可能。

　　如果這兩個(gè)問(wèn)題你不打破，會(huì )嚴重阻礙我們實(shí)現目標。

　　變革，從現場(chǎng)開(kāi)始

　　那怎么辦？所以當初我們做了一個(gè)決定，啟動(dòng)了一場(chǎng)變革，叫什么呢？——“改善革新”，其實(shí)就是精益生產(chǎn)。

　　我們瞄準的東西就兩個(gè)，一、建立一套華興玻璃獨有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的盈利模式和管理機制；二、培養一支具有革新精力的人才團隊。

　　剛開(kāi)始怎么做呢？

　　第1步就是暴露問(wèn)題，所以我開(kāi)始了轟轟烈烈的現場(chǎng)改善。

　　我們的培訓很少在大課堂進(jìn)行，都是走進(jìn)現場(chǎng)。我瞄的方向都是在實(shí)踐中錘煉人才，是騾子是馬拉出來(lái)遛一遛。

　　改變革新，從掃地開(kāi)始。前六個(gè)月，我們從整個(gè)公司清理出來(lái)的廢銅爛鐵，賣(mài)了962萬(wàn)，大家都不愿意相信。

　　企業(yè)都有生產(chǎn)線(xiàn)換品種的時(shí)候，比如從青島啤酒瓶換成老干媽的瓶子。以前換，我們要兩三個(gè)小時(shí)、停產(chǎn)，換完之后還要東調西調，因為參數變了。有的時(shí)候一個(gè)班，合格率很低，甚至一天，我們的合格率都達不到要求。

　　我們通過(guò)所有的手段、動(dòng)作分析、工具的改善，相關(guān)人士在現場(chǎng)進(jìn)行指導。我們叫“樹(shù)立標桿，橫向展開(kāi)”，先集中公司所有的資源，攻克一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的難題，然后再在全公司推廣。現在我們換品種這一道工序只需要25分鐘。