也就是說，必須首先讓下屬了解到籌備的規(guī)章制度并接受籌備的行為準(zhǔn)則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會(huì)招致懲罰，并且知道會(huì)有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)是公正的。關(guān)于這一點(diǎn)，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。
　　孫子帶著自己所著的兵法進(jìn)見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗(yàn)他的兵法。于是，選出宮中180個(gè)女性。孫子將其分成兩隊(duì)，并用吳王寵愛的兩個(gè)妃子擔(dān)任兩隊(duì)的隊(duì)長，命令每個(gè)人都拿著戟。孫子講清楚了訓(xùn)練的動(dòng)作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀(jì)律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀(jì)律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)再三說明了而不執(zhí)行命令，那就是下級(jí)士官的罪過了。”于是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個(gè)寵妃示眾。在孫子接下來的訓(xùn)練中，無人敢再笑，所有的動(dòng)作都符合規(guī)定的要求，隊(duì)伍訓(xùn)練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。
　　
　　三是行使權(quán)力的一致性
　　
　　公平地對待下屬，要求訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會(huì)喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會(huì)發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會(huì)使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會(huì)以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個(gè)人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)對不同下屬顯得不一致時(shí)，你有責(zé)任給你的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)提供清晰的解釋。
　　
　　一家合資企業(yè)根據(jù)熱爐規(guī)則制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，但在靠前次實(shí)施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規(guī)定應(yīng)該懲罰，但中方管理人員戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因?yàn)槟俏慌畣T工是外方經(jīng)理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實(shí)在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會(huì)服從—員工本來就覺得這種鐵面無私的規(guī)章是擺門面的，如果真的實(shí)施起來，會(huì)得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報(bào)給經(jīng)理，沒想到經(jīng)理對他匯報(bào)這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負(fù)地走出了經(jīng)理辦公室。
　　
　　燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真實(shí)做到對事不對人。當(dāng)然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)個(gè)人感情、個(gè)人意識(shí)和人情關(guān)系來行使手中的獎(jiǎng)罰大權(quán)。
　　
　　四是對事不對人
　　
　　熱爐規(guī)則的較后一項(xiàng)是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對個(gè)人。處罰應(yīng)該與特定的過錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)該責(zé)怪此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。記住，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規(guī)之前那樣對待該下屬。
　　
　　美國有名管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強(qiáng)調(diào)，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)對事不對人。盡管這個(gè)道理聽起來很簡單，但事實(shí)上很多管理者都忽略了。成功的訓(xùn)導(dǎo)只針對具體的行為，而不是針對個(gè)人。訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)該避免這樣的評(píng)論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評(píng)論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。
　　
　　訓(xùn)導(dǎo)，應(yīng)該著重描述事實(shí)而不是判斷或評(píng)價(jià)。無論管理者怎樣心煩，訓(xùn)導(dǎo)也應(yīng)該只針對工作，而不要針對個(gè)人。批評(píng)下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓(xùn)導(dǎo)會(huì)刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會(huì)忍不住責(zé)罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實(shí)），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。
　　
　　較后一點(diǎn)是，如果管理者訓(xùn)導(dǎo)下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓(xùn)導(dǎo)就起不到什么作用。因此，訓(xùn)導(dǎo)要針對下屬可以改善的行為。如果一個(gè)下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評(píng)他；但遲到的原因若是因?yàn)樯习嘧牡罔F突然停電，他在地下被困了半個(gè)小時(shí)，這時(shí)批評(píng)他是沒有意義的，因?yàn)橄聦贌o法控制這類事情的發(fā)生。