【中玻網(wǎng)】只要把品牌、產(chǎn)能、質(zhì)量、文化、銷售體系、人力資源以及其他支撐性職能做對，把上市前的若干包袱解掉，企業(yè)就自然而然地強大起來，這其實是一種典型的“奴性”思維。
　　
　　良好的開局是成功的一半，然而不少企業(yè)的“十二五規(guī)劃”卻讓人擔心。尤其是那些強周期性行業(yè)中的央企，只見自己閉門規(guī)劃，不見對國家、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟區(qū)域相關(guān)規(guī)劃的反應(yīng)和傳遞，規(guī)劃缺乏動態(tài)性。
　　
　　過去我們講戰(zhàn)略，認為預(yù)謀得越充分，應(yīng)變就越從容；預(yù)謀得越完善，應(yīng)變方案就越多元；預(yù)謀得越完整，應(yīng)變起來資源就越多。但現(xiàn)在的問題是，我們預(yù)謀的出發(fā)點就錯了：我們總是在靜態(tài)預(yù)謀——從自身既有優(yōu)勢出發(fā)進行預(yù)謀，而非動態(tài)地規(guī)劃。實際上，即使有意進行動態(tài)規(guī)劃的企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中也很容易陷入迷思：到底是選擇自己擅長做的，還是選擇外部環(huán)境要求做的？如果只做擅長的、目前能夠做的，實際上發(fā)展空間就會不斷自我收斂；但如果去做被那些本質(zhì)規(guī)律驗證了應(yīng)該去做的，又擔心自身能力跟不上。這種挑戰(zhàn)實質(zhì)是預(yù)謀與應(yīng)變的不對稱。面對這種不對稱，企業(yè)應(yīng)該如何在思維上取得打破？如何進行趨勢管理、機會管理，保持自身柔性而不被路徑依賴綁架？
　　
　　跨越產(chǎn)品運作平臺
　　
　　目前中國多數(shù)企業(yè)仍然是在做產(chǎn)品而不是做平臺。何為平臺？平臺本身可能是產(chǎn)品或者服務(wù)，同時能借用其來服務(wù)于若干同類或相關(guān)產(chǎn)品。所有企業(yè)都有望從產(chǎn)品型行為上升為平臺型行為，飛機、汽車有平臺，品牌也可以有。例如，很多企業(yè)開始推整體解決方案，在此基礎(chǔ)之上推出若干新應(yīng)用、新產(chǎn)品。推這款產(chǎn)品需要花費大量的品牌塑造成本、客戶尋找成本等營銷成本，但平臺化以后客戶等級就可以完全被鎖定。
　　
　　廣東省屬國企廣新控股是平臺化運作的一個案例，目前已在大部分國家范圍內(nèi)拿下價值幾千億美金的礦產(chǎn)資源。公司憑借多年在海外開展貿(mào)易積累的資源，帶領(lǐng)著若干省屬市屬國企和民企到非洲拿礦、勘探、開采、修路、建港口、跑海運，較終圍繞其形成各有分工、同心多元的結(jié)構(gòu)，成了廣東企業(yè)界的帶頭大哥。而反平臺運作或者說去平臺運作，則往往造成遺憾，例如中鋁巨資收購力拓部分股權(quán)。實際上，央企憑借擁有的經(jīng)濟資源足夠走在其他企業(yè)前面，不至于在價格較高峰時期被資源企業(yè)愚弄。
　　
　　卡位，而非特長
　　
　　很多企業(yè)已從特長型轉(zhuǎn)向了卡位型：不是自己擅長做什么，而是卡位做什么？不是做自己較擅長的，而是做非常大回報率的事情——這就是典型的卡位型思考。從發(fā)展來看，很多二次、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)會重新思考自身的優(yōu)勢是什么，進而思考如何占據(jù)較有利的地形地位，沃爾瑪就是一例。沃爾瑪此前一直認為自己是做零售的大王，持續(xù)在商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、清算系統(tǒng)、物流管理、賬期打理資金等方面發(fā)力，但現(xiàn)在有了新的思考。公司逐漸意識到非常大的長項不是做零售。而是協(xié)助客戶進行采購，幫他們找到較便宜的生產(chǎn)廠商，進行較嚴密的跟單，做較合適、較強勁的物流管理、海運、分銷�，F(xiàn)在沃爾瑪謀求成為大部分國家非常大的貿(mào)易商，不是在企業(yè)之間做貿(mào)易，而是在地區(qū)之間、大洲之間。
　　
　　顛覆基地思維
　　
　　很多企業(yè)已從基地型思維轉(zhuǎn)變?yōu)椴季中退季S，從思考自己的基地在哪里，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾胃玫夭季帧ｉL此以往可以預(yù)計，區(qū)域型、單體型公司戰(zhàn)勝不了大部分國家化公司，而大部分國家化公司又戰(zhàn)勝不了大部分國家整合型公司。大部分國家整合型公司的特點在于，營銷中心、生產(chǎn)中心、行政中心、資金中心處在不同國度、區(qū)域，哪里資源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真實做到融大部分國家優(yōu)勢資源打造大部分國家運作企業(yè)。例如華麗，較近到東南亞發(fā)展農(nóng)業(yè)，本質(zhì)上是幫助中國打破18億畝耕地紅線，把中國較缺少的土地和水資源進口到境內(nèi)。
　　
　　做企業(yè)不如做產(chǎn)業(yè)
　　
　　很多企業(yè)都只是在做企業(yè)，而真實的好企業(yè)都在做產(chǎn)業(yè)。李寧[7.470.00%]一直以耐克為追趕目標與對手，但耐克是如何運作的？首先，耐克擁有大部分國家優(yōu)異級企業(yè)明星，例如喬丹、科比、“小皇帝”詹姆斯以及大批網(wǎng)球女性明星，又愿意砸錢培養(yǎng)一代又一代的體育精力帶領(lǐng)者（喬丹代言的air品牌線一直是耐克20%利潤的來源）。其次，耐克推廣體育文化，包括贊助各種重要賽事。再次，耐克依靠大部分國家8000名體育經(jīng)紀人，經(jīng)營并經(jīng)紀大部分國家范圍內(nèi)具備潛力的運動員。較后，耐克才是對營銷網(wǎng)路和產(chǎn)品進行塑造。真實的好企業(yè)應(yīng)該懂得以一己之力拉動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，致力于提升整個產(chǎn)業(yè)的地位，教育、引導(dǎo)消費者以形成更好的定價規(guī)則和消費者關(guān)系。
　　
　　從供應(yīng)鏈走向自然鏈
　　
　　效法自然自然法則，遵循固有內(nèi)在規(guī)律，通過創(chuàng)新構(gòu)建農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系的產(chǎn)業(yè)自然鏈，是企業(yè)提升、打造全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的趨勢之所在。德隆當年做汽車時已深刻意識到，在中國做汽車要把汽配、重卡產(chǎn)業(yè)整合在一起——因為重卡的帶動能量較強，借此可將整個大重工拿下來——這在今天仍是中國較好的汽車產(chǎn)業(yè)整合路線圖。德隆的意外倒下使其他企業(yè)獲取湘火炬進而得到了介入汽車業(yè)的良機。當時蕭山一位深資歷品牌家自帶有政治背景不愿多花錢收購，譚旭光于是接手，步步為營走到今天。
　　
　　跳離“揚長避短”陷阱
　　
　　較近深圳華為進入了世界500強，但這其中潛藏了一個致命的問題。目前華為所有的思考都是基于自己有什么優(yōu)勢，制定了若干雄心勃勃的規(guī)劃，都是為將優(yōu)勢發(fā)揮到良好。但真實的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先必須找到自己的結(jié)構(gòu)性沖突——那些限制、阻礙自己發(fā)展的因素，必須將這些因素“去短揚長”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多有經(jīng)驗化企業(yè)紛紛陷入“揚長避短、避重就輕”的發(fā)展誤區(qū)。
　　
　　走出奴性迷思
　　
　　當下中國的很多企業(yè)陷入一種發(fā)展的“集體迷思”，以為只要把品牌、產(chǎn)能、質(zhì)量、文化、銷售體系、人力資源以及其他支撐性職能做對，把上市前的若干包袱解掉，企業(yè)就自然而然地強大起來。這其實是一種典型的“奴性”思維，潛意識里覺得成功是重要地位賜予的。但真實的成功企業(yè)，不在于把基礎(chǔ)工作做得很無缺，而在于大方向上出眾。試想，一旦中國多年來資源的扭曲定價體系開始解體，方方面面成本上升的壓力強烈釋放出來，結(jié)果會怎么樣？
　　
　　“十二五”期間中國將迎來復(fù)合多元轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。企業(yè)必須踩準初具規(guī)模、機會性多元化、主動縮合、戰(zhàn)略性多元化的發(fā)展舞步，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)思考如何輪動式發(fā)展——因發(fā)展而導(dǎo)致理念變化，理念變化導(dǎo)致新的發(fā)展，再導(dǎo)致新的變化——如此往復(fù)，形成“移步換景、景隨步移”的輪動式發(fā)展路徑。過去很多企業(yè)指望一勞永逸地找到統(tǒng)領(lǐng)未來十年發(fā)展的宏大戰(zhàn)略。但實際上，如果近些年發(fā)展不錯，整個班子理念自然會變化，從而找到更好的發(fā)展機會，重新透過自身的發(fā)展，在此基礎(chǔ)上帶來新一輪的變化。如此螺旋式上升，往復(fù)式交替，震蕩式前行。
　　
　　中國企業(yè)唯有構(gòu)筑大的戰(zhàn)略原則，打破既有路徑依賴，從理念蛻變開始實現(xiàn)從思維結(jié)構(gòu)到投入資金結(jié)構(gòu)再到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，才能較終成為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與升級的主推力。