【中玻網】粗暴地套用國外營銷理念應對中國市場，拒絕信任本土成熟的運營團隊，僅憑自己從"老家"帶來的一干"子弟兵"就想一統(tǒng)中國團購市場的江山，在把同行、用戶，甚至自己的一線員工逐一得罪后，傲慢的"楚霸王"高朋網始有今日四面楚歌的垓下之圍。
　　
　　你究竟為誰服務？
　　
　　Myspace、MSN、eBay等先行者的前車之鑒猶在眼前，Groupon帶領下的高朋網又重復了同樣的錯誤——決策緩慢，不響應本地消費者的需求，照搬國外的成功模式。例如高朋網上線時的預告頁，配色風格完全按照國外消費者的喜好進行設計，Logo旁邊的說明文字樣式在中文下看起來非常怪異，加之文字干癟無力，如果不是旁邊寫著Groupon的說明，很容易讓人認為這是一個山寨網站。較讓人看不懂的是網頁說明圖片中全部使用了外國人形象，消費者難免會想"你究竟是為誰服務的"？
　　
　　相對高朋網簡單到簡陋的官網設計，國內某團購網總經理甚至會親自審批每一條團購產品的標題，而有時為了一個促銷，整個團隊需要加好幾天的班改換網站的視覺風格——"中國消費者的習慣就是要看詳細介紹，還要配很漂亮的大圖，在這一點上Groupon比我們省心多了。"這位老總如此總結中國消費者的特點。
　　
　　為何只用"江東子弟兵"
　　
　　年初入華，Groupon正如日中天，估值一度高達60億美元，志得意滿的團購鼻祖自然希望能在合資公司占據主要地位。在一系列討價還價后，Groupon順利掌控了高朋網的日常管理并空降大量外國高管。在核心管理層當中，馬斯。法霍爾特。約恩森是原Groupon的副總裁，另外兩位副總也來自Groupon歐洲分部。
　　
　　這些外籍高層似乎并沒有、也不愿意學習入鄉(xiāng)隨俗，在隨后運營過程當中，高朋網同樣堅持了打遍歐美、日本、東南亞競爭力強手，但中國同行根本不敢嘗試的"一日一團"模式，并且選用的也是不適合中國大部分團購者的商品。這說明高朋網的外籍高管們并沒有認真細分中國團購市場，只是依據自己在海外的成功經驗，主觀粗暴地為消費者做了消費方式和產品偏好的選擇。
　　
　　在高朋網的銷售方面，所有外籍高管，都在強調德國經驗。高朋網引進的是為CityDeal設計的考評系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，中國的一線員工每周有5%的人會被標為綠色，這意味著業(yè)績不錯，你是安全的；10%~20%的人會被標為顏色；超過75%的人都會被標為紅色，這意味著你還有一周的時間來證明自己的業(yè)績，否則會被開掉。每個銷售員每天要通過兩單才算達標，而新員工只有3周的緩沖時間。
　　
　　讓銷售員們郁悶的是，高朋網比照著美國經驗，較初居然要求跟商家每單要有50%的分成，到了4月，雖然要求降低為每單分成30%，但在競爭激烈的中國，團購行業(yè)的分成比例早就下降到了10%.所以當商家聽到高朋網的條件后，會連繼續(xù)談下去的興趣都喪失掉。
　　
　　曾經陪同高層們面試過應聘者的翻譯稱，就連在選擇新員工時，他們也寧愿放棄有著豐富本土銷售經驗的成熟員工，錄用一個MBA在讀的外國實習生。
　　
　　機械照搬原有成功經驗和模式，重用外籍管理團隊，這些都是高朋網失敗的表面原因，究其根本，還是因為Groupon面對中國市場有一種盲目的自信和輕視。盡管很快調整了經營戰(zhàn)略，聘用了更多的本土經理人與運營團隊，針對中國市場進行了大量差異化的改變，騰訊也將旗下團購網站轉型成為團購導航。但這一切似乎都已經晚了，中國團購行業(yè)的盛宴已經臨近落幕，相關機構的數據表明高朋無緣團購十強，耗盡巨資而落得凄慘下場。與其說是拉手、美團等國產團購網站擊敗了高朋網，倒不如說是高朋網"楚霸王"式的傲慢將自己一步步推向了"烏江".