精益管理
　　
　　人員成本費(fèi)用增加30%，但整體制造成本并沒有增加
　　
　　精益管理，是支撐福耀騰飛的另一翼。
　　
　　伴隨著高速發(fā)展，福耀漸漸長大，目前集團(tuán)旗下已有34家企業(yè)，分布在福清、北京、上海、重慶等十多個(gè)城市以及美國、俄羅斯等國。這么多企業(yè)，如何管理？福耀推行事業(yè)部制，將原來層層疊加的塔式管理改為扁平式管理，理清了集團(tuán)、各個(gè)部門、各子公司的權(quán)責(zé)所在。
　　
　　“我們現(xiàn)在新建一個(gè)廠，除了采購、銷售由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)之外，其他事務(wù)都由子公司自己負(fù)責(zé)。”白照華說，管理架構(gòu)簡單有力，也提升了福耀的執(zhí)行力。
　　
　　對(duì)信息化的追尋，福耀一以貫之。早在1994年，福耀在中國民營企業(yè)中靠前個(gè)花重金購買安裝了相當(dāng)超前的MRP管理系統(tǒng)，使庫存管理更好地符合生產(chǎn)計(jì)劃的要求。如今，這一系統(tǒng)已經(jīng)過4次升級(jí)，為福耀迅速追趕并比肩全部先進(jìn)水平提供了支撐。
　　
　　2011年以來，福耀還健全內(nèi)控管理機(jī)制，在采購環(huán)節(jié)和制造物流環(huán)節(jié)降低成本。在人力成本上漲大背景下，他們逐步提高機(jī)械化，在不裁員的同時(shí)，利用機(jī)械化設(shè)備，替代人手操作。“今年來，我們提高員工待遇，人員成本費(fèi)用增加30%，但整體制造成本并沒有增加，與往年持平。這與加強(qiáng)內(nèi)部控制和提高機(jī)械化率有很大關(guān)系。”白照華說。
　　
　　在福耀，無論創(chuàng)新還是管理，都不只是高層中層的事，而是全體員工的事。為了從機(jī)制上激勵(lì)，從2008年開始，福耀在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立集團(tuán)創(chuàng)新獎(jiǎng)，每次獲獎(jiǎng)人員中，來自一線的員工都占到50%以上。
　　
　　福耀上海汽車玻璃包邊廠在廠長廖桂福帶領(lǐng)下，演繹“細(xì)節(jié)決定成敗”：紗布的大小，底涂的均勻程度，防護(hù)墊的位置等，處處嚴(yán)格要求；防護(hù)手套、防割護(hù)腕、防護(hù)面罩，無論何時(shí)，員工都必須佩帶。準(zhǔn)確化、人性化管理，創(chuàng)造了“零投訴”傳奇：2011年共生產(chǎn)94萬片玻璃，全年沒有1例客戶質(zhì)量投訴。
　　
　　今年開始，福耀在全集團(tuán)內(nèi)開展“零投訴”示范工序活動(dòng)。提升管理和質(zhì)量，帶來的不僅是品質(zhì)，也是效益。福耀湖北包邊廠員工鄭愛波發(fā)現(xiàn)，PU車間生產(chǎn)的這款商務(wù)車前三角包邊玻璃的成品率提不上去。經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)，他改用PVC整體注塑，成品率提升至98%。僅此一項(xiàng)創(chuàng)新，每年就為公司節(jié)約200多萬元。
　　
　　戰(zhàn)略布局
　　
　　專注“做好一片玻璃”，覆蓋全國市場，挺進(jìn)全部市場
　　
　　福耀集團(tuán)能夠在逆境中依然強(qiáng)勢(shì)，源于高瞻遠(yuǎn)矚、科學(xué)的戰(zhàn)略布局。其表征是：有經(jīng)驗(yàn)專注“做好一片玻璃”，覆蓋全國市場，挺進(jìn)全部市場。
　　
　　創(chuàng)業(yè)之初，福耀也曾多元“開花”，除了汽車玻璃，還涉足房地產(chǎn)、建筑裝修等，但市場并不認(rèn)同，特別是1993年上市之后，投入資金者對(duì)福耀沒信心。痛定思痛，曹德旺決定回歸有經(jīng)驗(yàn)化，并提出響亮的口號(hào)：“為中國人做一片屬于自己的玻璃”。目前，福耀95%以上的主業(yè)都是做汽車玻璃。
　　
　　新世紀(jì)之交，福耀判斷，我國汽車產(chǎn)業(yè)將迎來大發(fā)展，于是做出了走出福建、布局全國的決定。2000年8月，福耀初次走出去，在吉林長春投入資金建廠。此后，幾乎每年新建一家工廠，目前已經(jīng)在北京、上海、廣州、重慶等地建立了十多個(gè)生產(chǎn)基地。
　　
　　把工廠辦到用戶家門口，減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)省物流成本，助力福耀以較佳的性價(jià)比搶占市場份額。一招優(yōu)異，步步優(yōu)異。2005年之后，我國汽車產(chǎn)業(yè)開始爆發(fā)式增長，即便受資金危機(jī)影響，2009年的增速仍然達(dá)到48.3%。前瞻性的戰(zhàn)略布局，讓福耀攜手一汽、二汽等整車廠共同騰飛，呈現(xiàn)穩(wěn)健、快速發(fā)展態(tài)勢(shì)。2005年至2010年，福耀經(jīng)營業(yè)績分別為：29億元、39億元、51億元、57億元、60億元、85億元。
　　
　　不僅是國內(nèi)市場，福耀也一直積較在拓展全部市場。2002年和2004年，福耀接連在應(yīng)對(duì)加拿大、美國的反傾銷案中成功勝訴，在全部市場聲譽(yù)鵲起。“與狼共舞”之后，福耀又“化敵為友”，福耀與發(fā)起傾銷訴訟的全部巨頭美國PPG公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，拓展福耀汽車玻璃生產(chǎn)的上游工序。
　　
　　此后，福耀的全部“版圖”越描越大，目前已在美國、日本、香港等國家和地區(qū)設(shè)立分公司。全部市場的貢獻(xiàn)也越來越大。近年來，全部市場的增幅一直高于國內(nèi)市場，今年上半年全部市場實(shí)現(xiàn)收入同比增長11.36%，高于國內(nèi)市場增幅，市場占有率持續(xù)提升。
　　
　　2011年6月，福耀“走出去”邁出重要一步：與俄羅斯卡盧加州簽約，計(jì)劃投入資金2億美元，初次在境外直接建設(shè)汽車玻璃項(xiàng)目，目前這一項(xiàng)目正在積較推進(jìn)，計(jì)劃明年投產(chǎn)。這將為福耀的未來蓄積能量。“受資金危機(jī)等因素影響，全部和國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)增速大大放緩，但在新興國家，仍有很大的增長空間。福耀要做大做強(qiáng)，成為真實(shí)的全部品牌，必須適時(shí)走出去，搶占全部市場份額。”白照華說。