選定要做的產(chǎn)品
　　
　　多年來，很多人勸曹德旺轉戰(zhàn)房地產(chǎn)等其他獲利豐厚的行業(yè)，但他從不為之所動，堅持自己做“中國汽車玻璃”的夢想。
　　
　　今年4月，當曹德旺登上北大光華管理學院的講臺，總結自己經(jīng)營企業(yè)的理念時，他明確闡述：選定要做的產(chǎn)品是企業(yè)戰(zhàn)略定位的較核心要素。
　　
　　為了做出較好的產(chǎn)品，福耀人付出了一代又一代的努力。緊抓管理，確保產(chǎn)品質量；重視研發(fā)，搶占高等市場；適時擴產(chǎn)，擁有巨大產(chǎn)能今天的福耀玻璃，按照全部制造業(yè)先進的管理模式和業(yè)務流程，建立了ORACLEERP系統(tǒng)信息化管理平臺，所有產(chǎn)品均獲得美國DOT標準、歐共體ECE標準、澳大利亞SAA標準、中國3C標準的認證。
　　
　　憑借高等的產(chǎn)品質量和先進的生產(chǎn)水平，福耀集團在主要國內(nèi)汽車玻璃配套、配件市場的同時，成功挺進全部市場，憑借優(yōu)越的生產(chǎn)實力，實現(xiàn)從被動配套生產(chǎn)到主動參與全部一線品牌汽車設計的轉變。
　　
　　日前，福耀北美公司總經(jīng)理馮焱在通用汽車2011年度供應商頒獎典禮上感慨地說道：“無可挑剔的產(chǎn)品質量，使得通用從一開始的懷疑、不信任甚至抵觸福耀，轉變?yōu)楝F(xiàn)在的高度認可和肯定。”
　　
　　抓住核心，堅定方向，福耀寫下了中國民營企業(yè)全部化的傳奇。
　　
　　學會“與狼共舞”
　　
　　成功的秘訣，不單是產(chǎn)品具有全部競爭力。福耀在邁向全部的過程中還迅速掌握了全部市場競爭規(guī)則。
　　
　　福耀公司成功應訴美國和加拿大反傾銷案，至今仍被視為中國企業(yè)成功應對反傾銷訴訟的經(jīng)典案例。
　　
　　2001年，美國商務部展開對中國維修用汽車前擋風玻璃的反傾銷調查。同年3月，福耀集團作為20多家被調查企業(yè)中的上市公司，收到美國全部貿(mào)易委員會的反傾銷調查問卷。福耀集團發(fā)揮美國分公司熟悉美國業(yè)界情況的優(yōu)勢，聘請美國律師，提供全部會計事務所出具的財務報表，積較應訴。
　　
　　這是漂亮的一戰(zhàn)。2004年10月，福耀集團取得歷時3年多的反傾銷案勝訴，成為中國汽車玻璃銷售企業(yè)中出口美國無須繳納反傾銷稅的企業(yè)，美方退還該集團2001年9月到2003年3月繳納的390萬美元反傾銷稅。
　　
　　福耀在這一戰(zhàn)中的智慧還體現(xiàn)在公關與市場策略上。在應訴的過程中，與發(fā)起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭美國PPG公司化敵為友，雙方建立了戰(zhàn)略合作關系，互補對方在歐美和亞洲市場的不足。
　　
　　此前，早在2002年，福耀就已贏得加拿大反傾銷訴訟案的勝利。
　　
　　反傾銷勝訴案例折射出的，是福耀從一家小型民營企業(yè)成長為跨國公司過程中的寶貴經(jīng)驗進軍全部市場，必須學會在激烈競爭中“與狼共舞”。
　　
　　“這只是一個開始”
　　
　　作為我省較早上市的民營企業(yè)，設立上市公司單獨董事制度，引進全部會計師事務所審計等一系列全部化、規(guī)范化的公司治理方式，已為福耀的反傾銷勝訴穩(wěn)穩(wěn)打下基礎。然而，當對美國反傾銷勝訴的390萬美元退款打入福耀玻璃的賬戶時，曹德旺卻說：“這只是一個開始。”
　　
　　憑借對全部市場規(guī)則的熟悉，福耀開始與全部汽車制造業(yè)直接合作，打破全部汽車界通過設計為中國玻璃行業(yè)制定的技術壁壘，拓展了一條中國企業(yè)“走出去”的新路。
　　
　　當全部資金危機在2009年席卷大部分國家時，福耀集團卻連續(xù)兩年取得了公司自設立以來同期可比較好的經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造了利潤翻番的佳績。原來，曹德旺早已從2007年的金額不斷升值和國家調整2880個稅號產(chǎn)品稅率的政策中，預感到將有一番經(jīng)濟大調整。兩年間，福耀玻璃通過產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化，引進全部知名咨詢培訓相關人士實現(xiàn)精益管理、精細化和準確化市場營銷等一系列舉措，創(chuàng)造了逆勢上揚的奇跡。
　　
　　“企業(yè)家的思維就是風險思維，對潛在危機尤為敏感，傾向于將問題看得嚴重些。”曹德旺說。
　　
　　不管風吹浪打，勝似閑庭信步。一次又一次的轉危為機，見證了福耀玻璃一步步成長的歷程。
　　
　　今天，福耀玻璃已擁有了清晰遼遠的大部分國家視野。然而，無論何時，“這只是一個開始”。