【中玻網(wǎng)】大部分國家性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機構(gòu)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）根據(jù)其對三萬多名管理者所進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果完成了一份研究報告。研究報告顯示，要想成為一名管理工作卓有成效的高層，有六件事必須成為工作要點。下文將列出這六個要點，并針對如何完成這些目標(biāo)提出我的建議。
　　
　　1.及時提供反饋意見。
　　
　　要將關(guān)于工作的反饋以及時、公正的方式給予每個人，而且給予反饋的方式應(yīng)該能夠讓人對內(nèi)容印象深刻。無論是正面還是負(fù)面的工作評價，都應(yīng)如此。
　　
　　在我進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查期間，曾碰到過一個很好的例子，主角是蘇米塔（Sumita）和她的高層甘姆希爾（Gambhir）。蘇米塔向公司高層進(jìn)行幻燈片演示時，突然她的電腦出故障了。在所有人都等著技術(shù)人員來解決問題的時候，蘇米塔說，“技術(shù)和我從來就沒對上眼過。”
　　
　　會后，甘姆希爾把蘇米塔叫到一邊對她說，“將來你較好想辦法和技術(shù)對上眼，否則你就不會有未來了。”他建議她不要再消較地看待自己學(xué)習(xí)電腦技術(shù)的能力。
　　
　　2.教導(dǎo)員工如何在籌備構(gòu)架中獲得成功。
　　
　　這可能意味著要在有關(guān)公司文化等軟性問題上提供指引。比方說，你或許需要告訴下屬，員工是否應(yīng)該采取主動，或者在開會時是否可以向高層提出質(zhì)疑，或是要想給客戶留下好印象，需要如何行事、如何著裝。
　　
　　這類指引若是來自新上任高層、或是給予新員工，就會尤其地有用，此外在公司轉(zhuǎn)型時期也很有幫助�？梢栽谛〗M會議上或是給員工做一對一的業(yè)績評估時提起這個話題。
　　
　　3.提供挑戰(zhàn)和機會。
　　
　　要求員工承擔(dān)更多的責(zé)任，完成更高水平的工作。通常而言，人們不愿意走出自己的舒適區(qū)，不過他們往往會在事后因為高層曾幫助他們提高自信而對高層心存感激。為了給員工挑戰(zhàn)，可以激勵他們接受他們自認(rèn)為尚未做好準(zhǔn)備的更高職位，或是在有高管出席的會議上大膽發(fā)言，或是去不同區(qū)域?qū)ふ野l(fā)展機會，或是處理一次談判或公關(guān)事宜。
　　
　　的確存在這種可能性，即新職位并不適合這位員工。不過較理想的狀況是，你應(yīng)該教會員工如何利用好這次新機會。即便是一項沒有完成的任務(wù)也能夠提供一些有價值的經(jīng)驗。
　　
　　4.創(chuàng)造一個可以促進(jìn)團隊成長的環(huán)境。
　　
　　工作卓有成效的高層不會只是關(guān)心自己的直接下屬；他們還會設(shè)定一個雄心勃勃的團隊績效目標(biāo)并去完成它。工作成果取決于整個團隊的表現(xiàn)。一個好的高層會創(chuàng)造出一個能讓所有團隊成員參與其中并超常發(fā)揮的工作環(huán)境。
　　
　　高層就好像一支管弦樂隊的指揮，需要確保團隊里所有人都農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系會表現(xiàn)自己，并展示自己優(yōu)異的才能，而且一天下來，你得到的應(yīng)該是悅耳的音樂，而不是噪音。當(dāng)高層更多關(guān)注團隊表現(xiàn)時，團隊中的個人將不得不去學(xué)習(xí)和成長。要做到這一點，帶領(lǐng)者需要具備領(lǐng)導(dǎo)技巧，而這種技巧是在多年的實踐中慢慢積累而來的，無法在幾周或是幾個月的時間里一蹴而就。
　　
　　5.幫助下屬從錯誤中吸取教訓(xùn)。
　　
　　在當(dāng)今這個復(fù)雜、有時甚至混亂的商業(yè)環(huán)境中，無心之過實在是很難避免。如果只是對犯錯者提出批評，而不是要求他們?nèi)シ词〔闹形〗逃?xùn)，那么將會打擊其主動、單獨做出決斷的積較性。相反，給他們機會將能夠幫助他們重拾信心。
　　
　　在我舉辦的一次領(lǐng)導(dǎo)力討論中，一位印度籍管理者描述了一段他的經(jīng)歷，“我們在進(jìn)行談判。我和我的高層都在，而我的高層一直保持沉默，讓我談下去。她實際上是想讓我主要這次談判。的確是這樣，你必須給別人空間，包括犯錯誤的空間，哪怕是在一次重大交易中，哪怕那是他的靠前次。”
　　
　　這位高層知道員工可能會犯錯誤，不過也很清楚，失誤、跌跟頭也是學(xué)習(xí)過程中很重要的一部分。
　　
　　6.積較地在高等管理層面前表揚自己的直接下屬。
　　
　　一位在銀行工作的高管曾向我承認(rèn)，她發(fā)現(xiàn)讓自己的下屬展示出眾表現(xiàn)很難。坐在高位上，她更愿意把所有的成就都攬到自己身上。不過，有一天她突然意識到，她的團隊中的每個人都希望自己的貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)。哪怕是對一位低層員工為報告收集信息的努力做出簡單的認(rèn)可，也能讓他開心，而且這有助于在未來的項目中讓員工們保持高漲的士氣并努力工作。
　　
　　這個發(fā)現(xiàn)幫助這位高管轉(zhuǎn)變了態(tài)度，她開始將自己下屬員工的良好工作表現(xiàn)公之于眾，并在他們學(xué)習(xí)成長時，暗自感到滿意和驕傲。
　　
　　一位真實的帶領(lǐng)者能做到的不止于此。一位經(jīng)驗豐富的管理者在評價高層言行的巨大影響力時對我說，“一位帶領(lǐng)者必須承擔(dān)所有的錯誤，并把所有的功勞都?xì)w到別人頭上。”
　　
　　對于一個好高層而言，這樣的給予與付出與實現(xiàn)銷售生產(chǎn)目標(biāo)同樣重要。